大家樂轉專業管理 羅開光：與時並進 嘆家族生意傳承有難度 「皇帝搵仔都有樽頸」

【明報專訊】家族生意搵接班人有幾難？「當家作主」多年的大家樂（0341）主席羅開光直言，猶如「皇帝搵仔（太子）都有樽頸啦，仲要只係搵姓羅嘅，就梗係有樽頸！」

明報記者 方楚茵

本地老牌家族「羅氏家族」、由羅騰祥創辦的大家樂，去年正式把歷時逾十年的傳承計劃落實，將公司由家族管理模式，轉為可持續的專業管理模式。不少人疑惑將家族企業交予外人打理的原因，自言「理科底」加「感性」並重的羅開光藉訪問層層解畫。

羅開光指出，家族企業早期將公司的三大主體「大股東」、「董事局」、「管理層」混淆在一起。但大家樂創業初期規模小，「我從公司細細間一直磨練出來到廿幾間店舖」當然擔得起。但大家樂一路進化至現時市值數十億元的上市公司，考慮到自己年紀、與時並進的需要，就要考慮傳承。

稱要有自知之明 籲擁抱演變

「就好似流行曲，有時我覺得咁鬼難聽嘅？」但「唔代表佢哋唔好，人民生活水平、品味唔同，?家啲雞仔聲，可能係佢哋嘅Style（風格）」，相反他喜歡「聽許冠文、葉蒨文，佢哋都60幾歲」亦非不好，只是當這種分歧（Gap）愈來愈遠，「就要有自知之明，（我哋）可能開始與市場脫節，要識得擁抱演變、改變，與時並進」，補充一些缺失了的能力。

不想抱殘守缺，就要主動求變，但羅氏家族成員眾多，要一心願意放權不易。羅開光亦坦言，正是傳承計劃費時久的原因之一。

他指出，大家樂由未上市至今，家族一直以「顧客快樂、員工快樂、股東快樂」為成功指標，這種是羅氏家族的文化、血液、基因。但不代表所有家族成員都能達到這個層次，要顧及各成員成熟的時間不一樣。作為家族企業的領導者，他必須企得高、望得遠，更要懂拋磚引玉，提出這個傳承方案讓大家思考，過程中亦讓各家族持份者去親身感受、參與業務，感受業務的挑戰及複雜性（Complexity）。

最初嘗試內部篩選人才及引入同業

當成員知道自己「強項好多，但shortcoming（短處）都唔少時」，家族成員就會開始願意想如何將企業帶向「可持續發展」，亦不再停留於「你有我無，我有你無」或企業必需由姓羅的打理的層次，亦將以往混淆在一起的三大主體慢慢拆開，再加力發展。

大家樂為轉入專業管理模式亦不斷調節，將企業分為多個事業群，並開始尋覓接班人才。羅開光自言作為主席，一直「唔係好出聲，不越疽代庖」，但企業「唔係做piecemeal（散餐）」，堅持公司與人才亦要有一致性，否則「一朝天子一朝臣」對公司的可持續發展破壞性更大。

所以他會讓管理團隊去「試錯」，包括由最初內部篩選人才、引入餐飲同業，雖然反應不太好，但每一輪試錯，都豐富及更新了他們對人才庫的認知、概念，就好似「細路仔學行，跌先識企起身」。

羅德承倡跳出去搵人 最終成功接班

最終其侄、大家樂首席執行官羅德承（Peter）提出，「不如跳出去請一啲唔係做開餐飲的人才」，並轉向MNC（跨國公司）求才，並覓得最終良才、現任行政總裁（香港）梁可婷接任Peter出任集團首席執行官（見另稿）。